金年会,金年会官网,金年会登录,金年会注册,金年会app下载,在线体育投注,电竞投注平台,真人游戏平台,金年会数字站管理着850亿并购资产，这是一支以项目为驱动、深入一线作战的“超级团队”。

　　“要并购，选浦发”的市场口碑，正是他们凭借一个个标杆项目拼搏出来的金字招牌。他们如何能以“小队”模式，撬动“航母级”的交易？走近这支超级团队，答案一一揭晓。

　　2014年以前，外资银行在中国并购杠杆融资领域占据绝对主导，面对其构筑的难以逾越的行业高墙，中资银行尚是局外人。然而，随着上海自贸试验区自由贸易账户体系的建立，制度创新为国内银行机构打开了开展跨境并购项目业务的突破口。

　　契机已至，破除藩篱似乎就在一瞬之间。浦发银行上海分行迅速组建了并购团队，开始尝试与私募股权基金（PE）机构开展合作，为H投资提供PE基金杠杆融资，这也是团队拿下的“首单”，自此奠定了中资金融机构在杠杆融资市场的一席之地。

　　2015年，上海分行牵头组建某医药CRO企业这一当年度最大的私有化银团。创新解决借款人拆分、股权构架重组、行业整合并购、板块分拆上市等问题。以此为开端，将私有化融资打造成分行明星业务。在浦发银行上海分行投资银行部（绿色金融部）副总经理（主持工作）戴文骏看来，这一单颇有开创性意义。“在此之前，行内对跨境私有化融资还没有一个清晰的概念，也不清楚其收益潜力。2014年以前，大额贷款多集中于房地产领域，股权类融资极少能达到如此规模。更重要的是，若企业股东结构未发生变动，想要更换主力合作银行是几乎不可能的。我们通过这一单成功开辟了‘增量业务’的通道，第一年就为银行带来超一亿元的收入（10年前极为不菲的收入），充分证明其综合收益远高于传统贷款业务。从此，分行上下一致认同这是一条值得深耕的正确道路。”

　　随后，2017年港股B公司私有化项目成为又一个里程碑。这一案例被誉为中国并购基金史上“以产业思维重塑传统企业”的教科书级实践，上海分行作为重要参与者之一，深度参与其中。“该业务之前我们与外资银行在风控理念和业务思路上存在明显差异。但通过这一项目，我们深入理解了双方的风控逻辑及其背后的深层原因，汲取了彼此的可取之处，首次实现中外资银行在项目中的深度融合。”戴文骏回顾，在与PE机构打交道的过程中，团队学习到了先行的国际经验，并在实践中不断验证不断创新，最终摸索出属于浦发的逻辑和打法。

　　美股T公司的私有化回归是并购团队主导的又一个标志性项目。上海分行投资银行部见习总经理、股权并购中心（长三角并购中心）负责人王毅回顾，2020年该项目推进期间，正值疫情封控解除不久，团队刚刚恢复现场办公便迅速捕捉到这一业务机遇。

　　“当时我们行与T公司没有业务往来，但我们想尽办法接触到创始人姚总，向他阐释了我们独创的融资方案，这个方案同时满足了创始人增持、私有化融资和存量现金盘活三大需求，最终成功打动对方，这次交易也成为史上历时最短的私有化案例之一。”戴文骏表示，团队在28天内出具了超30亿美元的贷款承诺函，这类业务在行业内通常需耗时两个月。

　　“虽然这个项目的经济效益和市场关注度很高，但最初浦发并不是客户的首选银行，对方的主要合作方本是另一家同业机构。”王毅清楚地记得，承诺函出具于一个周五的晚间，竞争对手得知后连夜协调总行审批，但最终浦发还是成功竞得该笔业务。项目推进过程中也不乏小插曲，分行领导与戴文骏副总经理曾专程赴京与客户敲定细节，却因防疫规定无法回到办公场所，最终由王毅在分行牵头，与支行同事协作完成承诺函的开立。

　　戴文骏也表示，尽管后续受外部因素影响，项目推进过程比预想中坎坷，但正因为团队始终坚持调整与推进，不仅有效控制了风险，也赢得了众多市场主体的信任。同时，凭借自创的中概股私有化交易的三段式融资结构，上海分行始终居于并购金融领域的核心“牌桌”之上。“近十年，几乎每一笔年度重大交易中都有浦发参与其中，其中约80%的项目都是上海分行推进的。”

　　从破局外资垄断的并购杠杆融资，到创新中概股私有化的融资模式，上海分行并购团队抓住了市场机遇，成为行业的标准制定者。分行并购贷款余额从2014年的8亿元增长至850亿元，十年增百倍，成为上海地区“并购第一行”。

　　一路上都在开拓前人未曾涉足的领域，没有先例可循，没有现成标准可依，上海分行并购团队只能自己创立标准、摸索前行。

　　戴文骏表示，行内通过完成多个优质项目，逐渐凝聚了共识。“我们做过好项目，也化解过问题项目，逐步将项目评估的风险尺度降至安全范围内。如今，在评估项目品质时，中台与后台几乎很少产生分歧。大家的争议点更多集中于风控条件的松紧尺度，而对项目本身的质地判断，在经过大量案例积累之后，已经趋于一致。”

　　然而，面对海量的审核工作，仅凭经验感觉远远不够，必须形成模块化、可复制的方法体系。“银行融资通常是有套路可循的，当时总行对私募股权基金类融资缺乏统一标准，我就主动牵头编写了一套融资条款模板，包括必备的检查清单（checklist），明确哪些要素必须提出、哪些条款应当设置。我们并购团队的成员基于这套模板开展工作，在其基础上加载个性化内容。当然这个过程需要前后台反复磨合，我们用了四五年时间去完善这个模板。模板成熟后，审批端也会同样参考这一套逻辑去理解业务、提出要求。这有点像如今的模块化理念。”戴文骏表示。

　　不断将成熟解决方案沉淀为可复用的模块，并购团队最终将非标准化业务“产品化”。例如，“FTN并购贷款”是团队打造的第一个基础模块，“三段式私有化融资结构”是一个进阶模块，而“美元基金境内融资方案”则成为服务特定客户的定制模块。每一个标志性项目的成功，都意味着一块新的、可重复使用的“乐高积木”被开发出来，并能迅速适配于类似场景。正是这种“模块化+定制化”的运作模式，使团队在保障高度定制服务的同时，注入标准化内核，实现了规模化效率与灵活创新的统一。

　　如今的浦发，在并购赛道上，已不局限于传统银行“乙方”身份的定位。团队成员们深知，超级产品的生命力在于其生态系统，浦发是金融服务的提供者，更是一个并购生态圈的发起者和运营者。

　　上海分行每年举办的并购年会，已经成为“投行朋友圈”的“年度发布会”和“开发者大会”，各大投融资机构及专业服务机构在此相聚一堂，进一步巩固了浦发银行在投行界并购融资领域的地位和影响力，浦发银行获得了参与各项全国性标志性业务的机会，正成为越来越多合作伙伴的并购首选银行。

　　浦发银行的“投行朋友圈”也形成了一种滚雪球式的品牌效应，让“要并购，选浦发”成为一种市场共识和自然选择。

　　正因为如此，戴文骏在业内被称为市场的KOL（关键意见领袖），“投行朋友圈”对浦发上海分行的普遍标签及认知是“靠谱”，“做实事，不讲虚的”。

　　在浦发银行上海分行,并购团队成员背景多元却目标一致。除了戴文骏和王毅之外，团队中的施玮豪、邢家睿、艾小锋曾任职于四大会计师事务所、券商、银行等，平均金融行业从业年限超10年。尽管背景各异，他们在并购这门复杂的业务中形成了强大合力，不断推动业务创新与标准建立。

　　这支队伍真正体现了“敢打敢拼”的精神。据王毅回忆，在重要项目推进期间，他和同事曾连续一个月驻扎支行办公，与前线并肩作战。加班至深夜是常态，甚至需保安多次催促才离开。在高强度业务攻坚期，团队通宵协作也毫不含糊。团队成员提到的W生物并购案例中，从批复到放款仅用三天，全程律师、客户、行内多线程同步推进，分行与支行目标高度一致、配合紧密。没有“部门墙”，是浦发能在时效上脱颖而出的一大优势。

　　但他们并非只会埋头苦干，始终坚持学习与创新，在与专业PE机构合作过程中，他们注重前期深度沟通——“前期谈得越细，后期推得越顺”，逐渐在复杂交易中树立起专业信誉。

　　面对竞争愈加激烈，甚至惨烈的并购融资市场，戴文骏指导团队既要避免同质化内卷，也要防止被“劣币驱逐良币”，他们主动以“不吃独食”的心态寻求与同业展开合作，并形成浦发的竞争策略：“做复杂的项目，用专业来打；做紧迫的项目，用效率来打；做水面下的项目，用确定性来打；做竞争性的项目，用差异化来打。”

　　更难能可贵的是，这支业绩突出的团队氛围格外温暖真诚。中午午餐的聊天内容从社会热点的讨论到生活趣事的分享，成为团队放松身心的宝贵时刻。这种“团魂”不仅体现在工作中彼此补位、全力相托，更沉淀为日常中的理解与关怀。

　　十年耕耘，成就百倍增长。这群性格鲜明、背景多元却目标一致的“并购特种兵”，共同锻造出浦发并购的金字招牌，为中国商业银行投行业务的转型，蹚出了一条充满启发的道路。展望下一程，这支“超级团队”将继续在市场深处潜行、突破、引领，因为最好的项目，永远在下一个。